Direzioni legali alla guida della trasformazione aziendale
Intelligenza Artificiale e professione forense: una overview dal Rapporto 2025 sull’Avvocatura
20 giugno 2025
La Survey Legal Management Consulting 2025 condotta da Deloitte Legal rappresenta oggi una delle più autorevoli fonti per comprendere lo stato evolutivo delle direzioni legali in Italia e analizzare i cambiamenti in atto di un settore professionale che sta attraversando una fase di ridefinizione del proprio ruolo all’interno delle organizzazioni.
Nella prefazione, Alessandro Del Bono definisce i legali in house “abilitatori strategici”, un’espressione che ci restituisce la misura di questa evoluzione: non più centri di costo con una funzione ausiliaria, ma veri e propri capofila del cambiamento con una rilevanza decisionale anche in ambito strategico.
Questa dinamica si qualifica come una risposta al contesto normativo, sociale ed economico attuale, caratterizzato da una forte dinamicità che espone le organizzazioni a più fonti di rischio in ambito legale e da nuovi scenari giuridici da fronteggiare e opportunità di mercato da cogliere.
Tra i principali trend, emerge l’utilizzo dell’Intelligenza Artificiale, la necessità di sviluppare nuovi modelli di governance e l’avanzamento della digitalizzazione legal tech. Un mutamento che richiede strumenti, competenze e visioni innovative.
LA CENTRALITÀ STRATEGICA DEL DIPARTIMENTO LEGALE
Si registra una maggiore attenzione ad aspetti di natura strategica anche in ambito legale ed un progressivo allargamento delle competenze dei professionisti che operano nelle direzioni legali, a dimostrazione di una trasformazione in atto: in 8 aziende su 10 è stata definita una strategia legale integrata nei piani di sviluppo aziendale, in alcuni casi approvata e condivisa con l’alta direzione.
Se le direzioni legali si qualificano come “abilitatori strategici”, il General Counsel è oggi un interlocutore diretto del top management, chiamato a partecipare attivamente alla definizione degli indirizzi strategici e alla supervisione dei processi decisionali più rilevanti.
A riguardo, il 78% dei casi il GC riporta direttamente all’Amministratore Delegato o al CdA.
Tuttavia, il 74% delle attività quotidiane dei GC è ancora assorbito da compiti tradizionali, lasciando solo il 26% del tempo disponibile per attività a carattere strategico o innovativo. Tale dato solleva una riflessione più ampia: affinché la funzione legale possa diventare davvero un centro di valore, è necessario alleggerirla dalle attività ripetitive, liberando tempo e risorse da riallocare su attività ad alto impatto.
MISURARE LE PERFORMANCE
Con la strutturazione strategica del dipartimento legale, misurare le performance del dipartimento legale diventa un’esigenza concreta per implementare un nuovo approccio orientato alla creazione di valore. I Key Performance Indicators permettono di valutare l’andamento operativo attraverso l’utilizzo di metriche precise. Il 70% degli intervistati che utilizza questi strumenti afferma di aver migliorato la capacità di definire le priorità strategiche, mentre il 43% ha ottenuto una maggiore efficienza e una significativa riduzione dei costi. Ancora, il 39% rileva una migliore comprensione dell’andamento del dipartimento, invece il 30% ha registrato un incremento della motivazione interna.
Nonostante i benefici tangibili, si attesta una certa difficoltà nel tradurre il contributo legale in variabili quantitative oltre la metà delle direzioni legali (55%) non ha ancora sviluppato un sistema KPI dedicato, a testimonianza di una certa difficoltà nel tradurre il contributo legale in variabili quantitative e comparabili.
VERSO UNA FUNZIONE LEGALE PIÙ EFFICIENTE
Alla ridefinizione delle attività del dipartimento legale in chiave strategica consegue un nuovo assetto organizzativo orientato alle performance per contribuire in maniera più incisiva alla crescita delle organizzazioni.
Più di un terzo degli intervistati dichiara che la propria azienda ha già intrapreso azioni concrete per aumentare l’efficienza dei servizi legali. Le leve identificate come prioritarie per raggiungere tale obiettivo sono investimenti in tecnologia (70%), percorsi di formazione avanzata (63%) e il ricorso a consulenze esterne (30%).
La capacità di intervenire in maniera pro-attiva alle sempre più complesse sfide che coinvolgono il dipartimento diventa una prerogativa fondamentale, unita alla necessità di avere una visione condivisa, allineata agli obiettivi dell’organizzazione.
Serve strutturare i modelli di governance efficienti, con ruoli chiavi definiti e strumenti decisionali condivisi per facilitare il coordinamento interno e favorire la cooperazione con le altre funzioni aziendali.
Un altro effetto di questa evoluzione della funzione legale è una strategia ibrida di sourcing, resasi necessaria per rispettare i budget stringenti e al contempo soddisfare l’aumento di richieste del mercato. Si fa dunque largo un nuovo modello operativo ibrido: alcune attività vengono gestite internamente, quali contrattualistica, compliance e diritto societario. Mentre si ricorre all’outsourcing per ambiti altamente specialistici come diritto penale o proprietà intellettuale.
UNA SVOLTA LEGAL TECH
Conclusasi una fase iniziale di sperimentazione, i tool legal tech stanno rivoluzionando l’operatività dei dipartimenti legali. La Survey indica una graduale maturazione della digitalizzazione legale.
Gli strumenti tecnologici sono entrati a pieno titolo nella quotidianità professionale, permettendo l’ottimizzazione dei workflow e un supporto all’avanguardia in grado di sostenere l’evoluzione della funzione legale.
Tra i legal tool più utilizzate nei dipartimenti legali italiani troviamo:
- Firma digitale (75%)
- Fatturazione elettronica (35%)
- Automazione contrattuale (33%)
- Archiviazione documentale e analisi legale (oltre il 30%)
- Knowledge Management e triage delle richieste (ancora sotto il 10%)
Grande rilevanza viene data nella Survey all’Intelligenza Artificiale.
La Gen AI rappresenta uno strumento con potenzialità trasformative significative, purché il suo impiego sia ancorato a solide regole di governance, accountability e supervisione umana. Le applicazioni pratiche sono molteplici e già operative in diversi contesti: dai chatbot legali interni, alla gestione automatizzata del ciclo di vita dei contratti (CLM). Particolarmente rilevante è il contributo dell’intelligenza artificiale nell’analisi predittiva, dove l’utilizzo di modelli basati su machine learning consente di individuare pattern nei precedenti giurisprudenziali, offrendo strumenti di supporto decisionale utili nella pianificazione processuale, nella gestione del contenzioso e nella valutazione ex ante dei rischi contrattuali.
LEGOS: TECNOLOGIE PER IL DIPARTIMENTO LEGALE CHE CAMBIA
In questo scenario in profonda evoluzione, Legos affianca le direzioni legali con soluzioni gestionali progettate per semplificare, misurare e valorizzare il lavoro legale.
Dalla gestione dei contratti alla reportistica KPI, dall’analisi dei costi alla digitalizzazione dei flussi legali, Legos è il partner tecnologico per chi vuole trasformare il legal department in un asset strategico.
